培訓動態

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萬華:國企領導力的典范

發布時間:2019-12-11 14:13:01 點擊量:1162

2018年6月13日,中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席習近平在山東煙臺考察。這是習近平在萬華煙臺工業園聽取企業基本情況介紹,察看核心產品展示。新華社記者 李學仁 攝

2018年6月13日,習近平總書記來到萬華煙臺工業園視察,看到萬華從引進技術到自主創新創造,到銳意改革建立現代企業制度,發展成為行業的領軍者,習近平十分高興地說:“誰說國企搞不好?要搞好就一定要改革,抱殘守缺不行,改革能成功,就能變成現代企業。希望大家再接再厲,一鼓作氣,一氣呵成,一以貫之,朝著你們既定的目標奮勇直前。”

萬華化學集團股份有限公司(以下簡稱“萬華”)是一家全球化運營的化工新材料公司。擁有員工11000多人。2018年,公司實現銷售收入606億元,凈利潤106億元。伴隨著中國波瀾壯闊40余年的改革開放腳步一路走來,萬華參與和見證了國有企業改革從探索到嬗變、再到涅槃重生的艱辛過程,用自身的成功實踐證明了中國改革開放、國有企業改革是一條披荊斬棘、前途光明的萬丈光華之路。在40余年艱辛創業、自主創新、改革發展的歷程中,萬華把為黨奮斗、為國分憂、為民服務作為最高價值追求,通過愿景領導力、改革領導力、創新領導力、人才領導力、黨的領導力,打造了國有企業領導力的典范——“萬華領導力”,并由此創造了國有企業改革發展的奇跡,成為我國民族工業的杰出代表、國有企業改革的成功范例。

1 愿景領導力:一張藍圖繪到底

愿景就是企業的初心。一個沒有愿景的企業走不遠,一個沒有初心的組織永遠只是一盤散沙。萬華確立的“創建受社會尊敬、讓員工自豪、國際一流的化工新材料公司”的愿景成為萬華人為之奮斗的目標,也成為激勵萬華登上化工領域高峰的不變初心。改革開放初期,萬華的愿景最初源于“讓全國每人穿上一雙皮鞋”的樸素理想。1978年,時任國務院副總理李先念在一份關于合成革項目的文件上寫下幾行批示:“應當把它作為重點建設項目,因為人們太需要了”,“望快點談成為好。”建成投產之后,萬華走出的是一條從外國引進技術,到遭遇外國技術封鎖,再到丟掉幻想、下定決心自主創新,最終實現自主擁有核心技術的艱辛探索之路。從MDI到HDI、TDI、尼龍-12,萬華在核心技術上的每一項突破,都使我國民族聚氨酯產業躍上一個新臺階。

愿景的實現不但需要一支沿著一個目標發展的領導班子,更需要領導班子的成員具有“功成不必在我”的事業觀。“三軍看主帥”“群雁高飛頭雁領”。領導班子對企業發展起到至關重要的作用。班長的作用更是無可替代,一個企業的成敗在很大程度上系于班長。一個企業要朝著一個目標發展下去,必須使每任班長都要朝著同一個目標而奮斗。萬華的領導者都是業內懂技術、會管理、有國際視野的專家行家。尤其是李建奎、丁建生、廖增太三位企業領導人無縫接續,一以貫之沿著一張藍圖、一個路徑、一個目標矢志不渝地走下去。煙臺萬華合成革集團有限公司原董事長、總經理李建奎在企業的發展與布局上發揮了戰略布局作用。李建奎大膽用人,公開選聘丁建生為萬華化學集團股份有限公司首任董事長。丁建生主政后對企業進行大刀闊斧的市場化改革,使萬華的總體框架、發展布局得以確立并不斷發展。丁建生退休前,又慧眼識才力薦廖增太擔任董事長。

企業的興衰關鍵在用人。一個長期困擾企業發展的不確定因素,就是主要領導人的接續問題。萬華對于主要領導人的選拔和接續,較好地解決了這個難題。三任企業領導人,一張藍圖繪到底,使萬華的發展蒸蒸日上,取得一個又一個的碩果。一代又一代萬華人,始終懷著強烈的使命擔當,接續奮進,篤定前行。無論掌舵者怎么換、企業與市場的關系怎么變、企業治理結構怎么改,萬華的初心和擔當始終不變。

萬華愿景的實現還在于堅持綠色、安全的發展理念。2006年,時任浙江省委書記的習近平視察萬華寧波公司,作出了“要不斷創新,一定要搞好環保”的重要指示。作為一家國有企業,萬華不但要在贏利發展上突顯領導力水平,在完成肩負的造福社會的使命上更要發揮領導力。萬華確立了“無組織排放為零,有組織排放100%達標并逐漸減少直至為零”的目標,使萬華成為世界上第一家提出此目標的化工企業。在全力推進綠色生產的同時,萬華是國內第一家引進世界上最先進的杜邦HSE管理體系的企業,并逐步引入GE、BP、PPG等跨國公司安全管理經驗,結合自身實際,形成了以“零傷害、零事故、零排放”為目標、以“所有的事故都是可以預防的”為指導原則、以“區域安全管理”為特色的安全管理體系。此后,又提出打造“看不見跑冒滴漏、聽不見任何噪音、聞不見任何異味”的“三不見”綠色生態化工園區。

萬華愿景的實現還在于在關注員工、回饋社會的時代責任。萬華始終把“為人民過上更加美好生活而奮斗”當作初心。在員工問題上,明確規定凡是涉及職工利益的重大問題,未經職代會通過的方案不出臺,未經職代會討論通過的大事不拍板。為回報社會,萬華積極向災區捐款、向地方老年協會捐資、成立“陽光萬華”基金、關注白血病預防與治療、參與脫貧攻堅任務等社會活動。2013年,萬華應邀出席國際化工協會聯合會責任關懷領導小組年會并作主題演講。2016年,萬華作為發展中國家的唯一代表,出席了第二屆聯合國環境大會并作主旨發言。這些都體現了萬華社會責任與時代擔當。

2 改革領導力:不錯失任何一次改革機遇

“不改革死路一條”。國有企業不改革就永遠沒有出路。改革需要大無畏的精神,同時更需要改革領導力。萬華所以成功就在于,40年來沒有錯失任何一次改革機遇。

與時代改革同頻共振,改革是促使萬華走向事業巔峰的引擎。萬華最初的改革是被“逼”出來的。計劃經濟時期,萬華像其他國企一樣,訂單國家下、材料國家供、資金國家撥、工資國家給、產品國家銷,“大鍋飯”“鐵飯碗”思想嚴重。很顯然,不改革就是等死,改革才有活的希望。

萬華改革的第一步是由工廠制改為公司制,但收效甚微。1996年到1998年,萬華連續三年虧損,人才大量流失。1997年,萬華四次上市失敗。1998年底,煙臺萬華合成革集團賦予萬華靈活的機制,并給予大力支持。如為打破企業論資排輩慣例,為萬華配備了一支以年輕干部為主體、富有創新精神的管理班子。并明文規定,把人、財、經營權下放到萬華,集團任何領導不得干預其經營管理;可以將利潤增量部分的20%,用于增加員工工資。從此,萬華開啟了改革的序幕。1999年初,萬華為解決原料供應問題,推出了原料采購“比價管理”辦法,當年就為企業節省750多萬,相當于當年利潤的50%。為解決人事和薪酬制度,實行全員競聘上崗,淘汰15%的員工,減輕了企業負擔。同年為解決分配問題,打破“大鍋飯”,出臺了《技術創新獎勵辦法》。根據該辦法,工程師孫敦孝拿了最高獎21萬?;丶液笏掀艓е男那榻o廠里打電話問,“老孫哪來的這么多錢?”“不犯錯誤嗎?”“能存銀行嗎?”。在得到確定性回答后,她說,“今后家務活我全包了,老孫只管上班好好工作就行!”

改革是萬華發展的最強音。如果說萬華最初的改革是逼出來的,那么萬華后面的改革就是自覺的選擇。2001年,萬華以集團下屬的MDI分廠為主,聯合東方電子、煙臺冰輪、氨綸和云南紅塔集團成立了煙臺萬華聚氨酯股份公司,進行所有制改革并成功上市,解決了資金問題。此后,按照上市公司標準對原有體制進行重構,明晰了產權關系,完善了法人治理結構。公司領導層啟動“創新工程”、“人才工程”、“3I國際化戰略”等一系列重大經營決策和管理舉措,使萬華跨入了發展的快車道。2006年,萬華發展呈現出多元化趨勢,多個單位陸續改制,讓骨干員工持股,把核心人員與公司更緊密地結合在一起。2008年,萬華正式引入國外戰略投資者,為收購匈牙利寶思德化工公司起到決定性作用,加快了國際化進程。2016年,萬華為整體上市進行職能部門裁撤,使公司組織結構更加精干扁平高效。2018年8月,萬華化學重大資產重組項目獲中國證監會上市公司并購重組委員會無條件通過,為萬華進一步全球化、成為世界一流企業打下了堅實的體制基礎。

沒有錯失任何一次改革機遇,并且把每一次改革的政策用好、用足、用全、用活。這就是萬華的改革創新經驗,也是萬華改革領導力的具體體現。

3 創新領導力:穿自己的鞋,走中國的路

改革,激發了萬華創新的活力;創新,使萬華實現了跨越式發展。萬華的創新經驗說明:真正的技術是學不來、買不來、求不來的,只有充分激發企業的創新能力,才會擁有自己的核心競爭力。萬華創新起步于20世紀80年代。一次偶然的機會,萬華從日本引進了一套年產1萬噸的MDI設備。引進時,日方只告訴如何操作設備,并明確表示“引進設備,可以;引進技術,不行!”由于萬華沒有掌握MDI技術,設備運轉又極不穩定,每月要數次停轉搶修,年產1萬噸的設計產能,10年都沒有達標。吃了苦頭,痛定思痛,萬華人決定自己的事情自己干。于是組織研究班子,采取多項改造措施后,終于在1988年使設備達到了80%的產能。這使萬華人第一次嘗到了消化、吸收、改造的甜頭,增強了提升技術的信心。

初嘗甜頭之后,等待萬華人不是一帆風順,而是烏云密布、荊棘叢生。萬華的技術創新是在委屈與屈辱中發展起來的。1988年,國內對MDI的需求量已達到2萬噸,萬華只能生產6000噸,國際巨頭開始把眼光放到中國。為提升產量,萬華主動向國外尋找技術支持。日方明確表示新技術不能給,必須支付技術軟件轉讓費才會用老技術改造老裝置。在歐美跨國公司對萬華的技術引進沒有任何回應的情況下,萬華又嘗試通過與中石化合資,請中石化出面引進新技術,換來的只是敷衍,跨國公司早已打定在中國獨資建廠的如意算盤。萬華在到一家跨國公司考察交流時,剛要靠近他們的裝置,馬上就被“STOP”。這個跨國公司的一位高級管理人員說:如果我們公司要出賣MDI技術的話,我們就不是自己了,就像那個快下落的太陽一樣。

1993年,在設備壽命到期,新技術又引進無門的情況下,萬華開始轉換思路,與國內高校建立技術合作,聯手攻關MDI裝置的核心——技術軟件包。連續取得一系列技術突破,產能不斷提升,標志著萬華已經完全消化了日本引進裝置的技術。在此基礎上,萬華瞄準國際領先技術,通過采取先進的開發模式和組織網絡,對裝置多處關鍵環節集中優勢力量攻關,不斷提升MDI年產量的技術水平。2005年,萬華在寧波興建的16萬噸/年的MDI裝置一次性開車成功,使萬華在MDI制造技術上終于取得重大突破,徹底打破了國際跨國公司的技術封鎖。

只有不斷創新,才能始終立于不敗之地。萬華緊緊圍繞擁有自主知識產權進行技術創新,為公司可持續發展提供源源不斷的發展動力,使公司逐漸具備了國際競爭的內在優勢。目前,萬華擁有大量高科技人才和先進的科研設施,主要產品和技術全部擁有自主知識產權。最為稱道的是萬華最核心的技術從不申請專利。一家跨國公司這樣評價萬華的崛起:MDI產業化40年來,都是幾家世界頂級公司控制的。萬華依靠自己的努力擠進了這個“MDI家庭”,我們認可你這個成員。萬華依靠技術創新打破了國外巨頭的技術封鎖,最終掌握了MDI生產技術,躋身于MDI寡頭俱樂部,贏得了對手的尊重。

創新領導力是一個系統工程,不只體現在技術創新上。萬華的自主創新以觀念創新為先導、體制創新為前提、技術創新為主線、管理創新為基礎、文化創新為保證。“觀念不變原地轉,觀念一變天地寬”,觀念創新推動體制創新。萬華領導者敢于解放思想,實事求是地進行了一系列觀念創新,引導著萬華的自主創新不斷取得新的突破。如萬華從一門心思從跨國公司引進技術,轉變為與高校合作走產學研結合;為了打破計劃經濟條件下養成的思維定勢,提出了“凡是不適合市場競爭的,凡是不利于生產力發展的,都必須改革創新;怎么適應市場競爭,怎么適應生產力發展,就怎么干”的創業思維;為激發員工積極性,推行“全員下崗競聘”、權力松綁、組織架構簡約化改革等措施,為進行有效的績效激勵,實現“跳一跳,夠得著”的目標管理方法。萬華在管理創新上,堅持開放和務實的原則,大膽引進國際上先進的管理方法,結合公司的實際狀況,貫徹到企業經營管理實踐之中。在企業文化創新上,形成了“以客戶需求為導向,以技術創新為核心,以人才為根本,以卓越運營為堅實基礎,以優良文化為有力保障,在高技術、有相對比較競爭優勢的化工新材料領域實施國際化、相關多元化、精細化和低成本的發展戰略,致力于將萬華化學發展成為全球化運營的一流化工新材料公司”的核心價值觀和文化。

4 人才領導力:把人才牢牢“綁”在萬華的“戰車”上

“我們要把科技人才牢牢‘綁’在萬華的‘戰車’上。”萬華集團紀委書記叢浩的一句話揭示了萬華的人才領導力。萬華的成功在于他們始終把人才作為最重要的戰略資源來培育,不遺余力地在全世界招攬人才,注重用事業留人、待遇留人、感情留人。萬華倡導“用人用長處,有為就有位”的用人策略,堅持“人才是能夠為企業帶來超額價值”的理念,秉持“不求所有,但求所有”的態度,通過“引才、育才、建才、用才、留才”的培養策略吸引高端人才,旨在創造公平公正、有為有位的人才環境,努力營造風清氣正、干事創業的良好氛圍。

引進人才不計成本、不計代價、不遺余力,為集聚世界英才共創大業廣開人才之路。1998年,萬華以8萬年薪引進第一個博士楊勇。當時,總經理年薪只有1.44萬。2000年,萬華“三顧茅廬”從浙江大學請來華衛琦博士,給他配備了一個優秀的科研團隊、一筆上不封頂的科研經費、一項靈活的獎勵機制。在華博士失戀后,公司“三上董事會、兩上市委會”給他找到了稱心如意的煙臺姑娘,使他為萬華的技術創新作出了杰出貢獻。針對一些高層次人才,萬華還實施全員薦才和伯樂獎,委托獵頭公司挖人,借“外腦”發展、實施“銀發工程”,聘請多名法律、稅務、國際收購兼并等方面的歐美籍顧問。

為培育企業人才形成人才培養閉環體系。萬華提倡“終身學習,學以致用”,在人才培育上不設上限。在基層員工培養上,與國內高校合力舉辦化工工藝和自動化大專班,創辦萬華大學,形成積極向上的學習氛圍與人才培養體系。對表現優秀的員工,企業出經費供其脫產考讀研究生。確立看業績、看學習能力、看領導和群眾評價的“三看”干部選拔標準,使許多優秀年輕干部脫穎而出。對中層干部,與北大光華管理學院合辦MBA遠程教育班,提倡管理人員專業對口學習。對高層干部,分批送到國內外名校讀取EMBA學位,要求學術帶頭人每年必須出國參加專業對口方面國際學術會議。萬華還采取寬容失敗、重獎成功的方法讓新人嘗試,不斷完善科研機構與設施,強化過程管控,打造科學化管理聯合體,加強技術合作與交流,鼓勵資源整合與創新發展,深入開展產學研合作,多渠道培養技術創新人才。“心交心英才廣聚,情中情心靈歸屬”。萬華把人才牢牢“綁”在“戰車”上的策略為企業的每一次飛躍奠定了強大的智力支撐。

5 黨的領導力:引領萬華每一個前進步伐

堅持黨的領導、加強黨的建設是國有企業的“根”和“魂”。從愿景領導力的確立、到改革領導力的破冰、創新領導力的推動、人才領導力的保障,萬華走出了從無到有、從弱到強、從行業邊緣到成為行業領軍者的成功之路。在這條道路上,真正引領萬華攻堅克難、爬坡過坎、大步向前的是黨的領導。正如萬華集團工會主席王劍波所說,“萬華蝶變之路上的每次轉折與突破,都與國家戰略輝映,與時代脈搏共振!毫不動搖地堅持黨的領導,是萬華成功的最重要法寶。”

黨建工作優勢轉化為萬華的競爭優勢。“堅持黨對國有企業的領導是重大政治原則,必須一以貫之;建立現代企業制度是國有企業改革的方向,也必須一以貫之。”萬華人時刻牢記總書記的殷殷囑托,積極探索黨群工作一體化,把黨建工作優勢更好地轉化為競爭發展優勢。萬華發展的40余年間,黨建工作始終起著引領作用。萬華的黨組織健全并且堅強有力,在每次重大事項中黨政班子都一起研究。萬華的黨員先鋒模范作用得到充分發揮,越困難的時候,越能看到共產黨員的身影。

黨的改革開放政策引領萬華發展。正如前所述:萬華沒有錯失任何一次改革機遇,并且把每一次改革的政策用好、用足、用全、用活。每當發展的關鍵時期,萬華總能得到煙臺市委、市政府的大力支持,歷屆煙臺市委、市政府總是以發展的眼光來對待萬華的每一次改革,在一次次的改革破冰中不斷地為萬華松綁打氣、加油助威、鳴鑼開道,為企業的發展插上了騰飛的翅膀。沒有黨的改革開放,沒有社會主義市場經濟,沒有黨對國有企業改革的堅強領導,就沒有今日之萬華。

黨的紅色基因在萬華得到傳承印證。煙臺地區是著名的紅色革命根據地,“甲午海戰”的剜心之痛,民族工業的百年情懷,“紅色膠東”的革命精神、斗爭精神、創新精神無一不在萬華的身上打下鮮明的民族特色和鮮艷的紅色烙印。沒有共產黨人的革命精神、斗爭精神、創新精神的基因傳承,就沒有今日之萬華。

以愿景領導力引領,以改革領導力為動力,以創新領導力為源泉,以人才領導力為根本、以黨的領導力為靈魂。——“萬華領導力”鑄就了中國國有企業領導力的“萬華模式”。

談到萬華的發展,煙臺市委書記張術平說,萬華集團是我國民族工業的杰出代表,是國有企業改革的成功典范,是煙臺這座城市的亮麗名片。特別是習近平總書記親臨萬華視察以來,全體員工牢記總書記囑托,向更高目標沖刺,進入跨越發展的新階段。在萬華身上,集中體現了銳意進取、自強不息的改革精神,敢為人先、勇立潮頭的創新精神,胸懷家國、樂于奉獻的擔當精神。這些具有鮮明的時代特征和當代價值,值得我們倍加珍惜珍視、不斷發揚光大。

萬華,一個在改革開放的征程中鍛煉成長的時代驕子,一個在國際市場上搏擊風浪、披荊斬棘的化工巨子,正在卓越的國企領導力引領下奮力實現“2025年進入全球化工10強,2030年成為具有全球一流競爭力的世界五百強企業”的發展目標。40余年前,萬華人的樸素理想是讓每一個中國人都能穿上自己的皮鞋。40余年后,萬華的成功向世人證明了中國國有企業艱辛創業、自主創新、改革發展的成功之道:穿自己的鞋,走中國的路。在這條中國國有企業改革、創新、發展的道路上,勇往直前的萬華人將繼續“一鼓作氣,一氣呵成,一以貫之”。

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